מאת: איתן מאירי.
על פי הערכה שמרנית, העלות השנתית למשק בגין התעמרות שמתרחשת במקומות עבודה אינה פחותה מהסכום של 17 מיליארד ש"ח. על פי מחקרים שנערכו בעולם, העלות המוערכת הינה כ 2% מהתמ"ג ובהתאמה לתמ"ג הישראלי לשנת 2021 – כ- 25 מיליארד ₪. אני מניח כי הקורא הסביר מתקשה לעכל מספרים אלו אשר יובהרו בהמשך. המאמר עוסק בנושא בו אני פועל, חוקר ומטפל למעלה מעשור וידון ב 5 נושאים:
א: מהי התעמרות בעבודה?
ב: מהם הנזקים לפרט?
ג: מהם הנזקים למעסיקים ולמשק?
ד: מה צריך לעשות ברמה הלאומית?
ה: מה צריך לעשות ברמת הארגון שלך?
א: מהי התעמרות בעבודה?
התעמרות בעבודה כפי שהוגדרה בהצעת החוק למניעת התעמרות בעבודה 2015 וכפי שאני מביא אותה כאן בקיצורים קלים, היא התנהגות חוזרת ונשנית כלפי אדם במספר אירועים נפרדים, שיש בה כדי ליצור בעבורו סביבת עבודה עוינת במסגרת העבודה, לרבות אחת או יותר מהתנהגויות אלה:
התייחסות מבזה או משפילה לרבות קללות, צעקות, האשמות שווא, הפצת שמועות.
שיבוש יכולתו של אדם לבצע את תפקידו, לרבות על ידי הצבת דרישות לא סבירות, הטפלות קנטרנית למעשיו, הצרת סמכויות מטעמים לא ענייניים.
הטלת משימות על אדם שמטרתן מילוי צרכיו האישיים של אחר ואשר אינן נוגעות לתחומי תפקידו.
הכפפתו של אדם לאווירה של פחד ואיומים.
יחוס עבודתו, הישגיו והצלחותיו של אדם לאדם אחר או יחוס לאדם כישלונות לא לו דרך הצגה מעוותת של ההתרחשויות / הסתרה ועוד.
נקיטת פעולות לבידוד חברתי או מקצועי של האדם.
נקיטת פעולות שיש בהן לפגוע באופן בלתי סביר בפרטיותו של האדם.
ההתעמרות יכולה להיות מכוונת כנגד כל אדם במסגרת העבודה בכל רמת תפקיד, ניהול או מגדר, והיא מוגדרת כהתעמרות כאשר היא נעשית לאורך זמן.
בימים אלה (3/2022) הצעת חוק זו הונחה מחדש על שולחן הכנסת.
נתונים:
אחד מכל שלושה עובדים יחווה במהלך הקריירה שלו התעמרות קשה במקום עבודתו אשר תטלטל את חייו (על פי מחקרים שנערכו בארץ אחוז הנפגעים אף גדול מכך).
50% מנפגעי התעמרות בעבודה מתפטרים או מפוטרים מעבודתם.
מעל 2 מיליון ימי עבודה אובדים מידי שנה בישראל כתוצאה ישירה מהתעמרות.
45% מנפגעי התעמרות בעבודה נפגעים בבריאותם הפיזית ו/או הנפשית.
ב: הנזקים לפרט
כאשר אדם עובד לאורך זמן בסביבת עבודה אשר הינה עוינת ומתנכלת עבורו הוא שרוי במתחים וברמת דחק (סטרס) מתמשך וכתוצאה מכך סיכוייו ללקות בחלק מהסימפטומים שברשימה הבאה גבוהים מאוד, כך על פי המחקרים בעולם כמו גם מתוך מעבודתי לאורך שנים עם מאות מטופלים:
דיכאון וחרדות ופגיעה במערכות יחסים
כאבי בטן / ראש / גב
בעיות שריר-שלד
פגיעה קוגניטיבית (קשיי ריכוז, קבלת החלטות, זיכרון)
התפרצות של מחלות אוטואימוניות (סוכרת, סרטן ועוד)
החרפת מחלות קיימות
קשיי שינה
פיברומיאלגיה
החלשות המערכת החיסונית
פוסט טראומה מורכבת (CPTSD) בכ 5% מהמקרים
פגיעה כלכלית
ג: הנזקים למעסיקים ולמשק (רשימה חלקית).
ריבוי היעדרויות עקב ימי מחלה וחופשה. בהערכה שמרנית מדובר על 2 מיליון ימי עבודה בשנה.
ירידה בתפוקות, פגיעה בלוחות זמנים וביכולת העמידה בדרישות השוק.
תחלופת יתר של עובדים שפירושה עלויות נוספות של איתור עובדים חליפיים, גיוסם והכשרתם.
הוצאות משפטיות ותשלום פיצויים בגין תביעות מצד עובדים שעברו התעמרות.
פגיעה בתדמית החברה.
יותר תאונות (תאונות דרכים ותאונות עבודה) בגלל מצב גופני / נפשי רעוע של עובדים שנפגעו מהתעמרות.
פגיעה במחוברות ובנאמנות העובדים לארגון ובנכונות "להגדיל ראש" ובמקביל:
יותר חבלות גניבות ומעילות.
עלויות יתר של דמי אבטלה ושל קצבאות נכות.
ירידה בתפוקת ובאיכות עבודתם של האנשים הקרובים לנפגעים ושל העדים להתעמרות בקולגות שלהם בשל הזדהות או אווירה קשה וירידה מורלית.
עלויות של מיליארדים למערכת הבריאות (בבתי החולים ובקהילה) בשל הצורך בטיפול פיזי ו/או נפשי בנפגעי ההתעמרות בעבודה.
עובדים מוכשרים יעילים ומקצועיים שנפלטים ממעגל העבודה לתקופות ארוכות, לעיתים לתמיד.
נתונים אלה על הנזקים הנגרמים כתוצאה מהתעמרות בעבודה עוזרים לסבר את האוזן עם הנתונים המספריים אשר הבאתי בפתיח. מומחי בריאות הציבור אשר דנתי איתם בנושא מעריכים כי רק עלויות מערכות הבריאות בהקשר זה עולות על 10 מיליארד ₪.
הן המדינה, הן הסתדרות העובדים (נציגי המעסיקים) והן המעסיקים עצמם מתעלמים, מקלים ראש או מזניחים את הטיפול בנושא. הסיבות לכך רבות אולם בראש ובראשונה הן נובעות מהעדר מודעות לקיומה של התופעה, להיקפיה ולנזקיה הכבדים, לעיתים טרגיים. מנהלים גם נוטים להתבלבל בין ניהול דורשני לניהול דורסני, כאשר הראשון הוא ניהול לגיטימי על מנת לעמוד בדרישות וביעדי החברה תוך שמירה על זכויות וכבוד העובד ואילו הסוג השני, הדורסני, עושה זאת בצורה המפרה את הזכויות הבסיסיות של כבוד האדם וחרותו.לעיתים רבות המתעמר יוצר מצגי שווא לגבי מושא ההתעמרות שלו, מצגים המאפשרים לו להמשיך ולייצר נזקים מוסריים וכלכליים לאורך שנים. במקביל, לא פעם המתעמרים נתפסים בארגון כמסוכנים, ו/או כמקושרים ו/או כנקמנים באופן כזה שגם המנהלים שלהם וגם הקולגות שלהם יירתעו מלהעמיד אותם במקומם ומלהתעמת איתם.נושא ההתעמרות בעבודה הוא נושא טעון ריגשית ובעל מורכבויות וטעון בפוליטיקה ארגונית ולא פעם ישנן ציפיות כי העניין "יסתדר מעצמו". בחינת הדברים במציאות מראה תוצאות אחרות; תמיד מצב הדברים רק ימשיך וידרדר אם לא ינקטו פעולות כנגד, דבר הנמצא בהלימה עם אמרה עממית הטוענת כי הדברים הרעים קורים לבד ואילו את הדברים הטובים צריך לייצר. אם כן, מה צריך לעשות?
ד: מה צריך לעשות ברמה הלאומית?
להשלים את חקיקת החוק למניעת התעמרות בעבודה, לייצר לו תקנות ולקדם קמפיין ארצי ממושך להעלאת המודעות לתופעת ההתעמרות בעבודה ולנזקיה. כשם שהחוק למניעת הטרדה מינית שחוקק לפני כ 25 שנים שינה את השיח ואת הגישה במקומות העבודה לנושא, כך גם החוק למניעת התעמרות בעבודה ישנה פרקטיקות ניהוליות ומנהיגותיות לטובה במקומות העבודה ויביא לצמצום דרמטי של אירועי התעמרות.
לקדם מחקרי עומק בתחומי הרפואה, רפואת הנפש' הכלכלה ולימודי עבודה על הנזקים הנגרמים כתוצאה מכך במטרה לפתח גישות מתקדמות לניטור ומניעת התעמרות.
לדרוש ממשרדי ממשלה, מיחידות סמך ממשלתיות ומספקיהם לאמץ את תקן ISO 45003 שהוא תקן של בטיחות–סיכונים פסיכוסוציאליים, תקן חדשני אשר עתיד להתפרסם ברבעון השני של 2022.
לאמץ את אמנה 190 של ארגון העבודה הבינלאומי. אמנה זו הינה אמנה למניעת אלימות, הטרדה והתעמרות בעבודה ופורסמה לפני כ 3 שנים בוועידת המאה של הארגון בהשתתפות 187 מדינות. מדינת ישראל טרם אישרה את האמנה וטרם הפכה את סעיפיה לחקיקה מחייבת.
ה: מה צריך לעשות ברמה הפנים ארגונית?
אינטואיטיבית הנטייה היא לחשוב כי מי שיקדמו עשיה פרו אקטיבית בנושא ברמת הארגון הינם אנשי משאבי האנוש. בפועל, בישראל, כמו במרבית מדינות המערב, מי שעושה פעולה פרואקטיבית לניטור ולמיגור התעמרות במקומות העבודה ובשיעור רב יותר הם מנכ"לים ומנהלי כספים, פי כמה מאשר אנשי HR. כאשר ארגון מציב יעד של "אפס סובלנות להתעמרות בעבודה", מדובר בשינוי של תרבות ארגונית וככזה הוא חייב להתחיל מהדרגים הבכירים אשר מציבים יעד של "אפס סובלנות להתעמרות בעבודה" ומשם ניתן בתהליך סדור להנחיל את התרבות החדשה לכל שדרות הניהול ולארגון כולו.
פיטר דרוקר, מגדולי המומחים וההוגים בתחום הניהול במאה ה 20 קבע: "התרבות הארגונית אוכלת את האסטרטגיה לארוחת בוקר". אני מניח שכמוני, רבים נוכחו במהלך שנות עבודתם כמה אמירה זו מעוגנת במציאות וחוו בעצמם כיצד תרבות ארגונית קלוקלת הורסת את הטובה שבאסטרטגיות ולעיתים מקריסה ארגונים.
ישנם בארץ מספר ארגונים אשר הציבו יעד מוצהר של אפס סובלנות להתעמרות והגיעו להישגים מרשימים. לשמחתי, כמלווה של תהליכים כאלה, נוכחתי כי בהנתן מחויבות של הדרג הבכיר לכך, גם בארגונים המורכבים והגדולים ביותר ניתן לבצע ולהגיע לתוצאות מרשימות בטווח של 12 – 18 חודשים ובארגונים קטנים מדובר בתהליך של 4-6 חודשים.
גו'ן קוטר בספרו המצוין "להוביל שינוי" (הוצאת מטר) מונה 7 שלבים לתהליך שינוי ארגוני והם מתאימים ככפפה ליד לניהול תהליך השינוי. כל הנדרש להתנעת התהליך הוא אומץ ניהולי ונחישות. אני לא מכיר תהליך שבו יחס העלות-תועלת דרמטי יותר ואחד המקרים המספקים ביותר שחוויתי הוא התוצאות המרשימות שהתקבלו בתהליך אותו זכיתי ללוות במשרד הבטחון.
איתן מאירי, הוא פסיכולוג ארגוני ותעסוקתי, פסיכולוג משפטי ויועץ לארגונים. מומחה בנושא התעמרות בעבודה ומחבר הספרים "המגפה השקטה במקומות העבודה (2013) ו"התעמרות בעבודה" (2022).